Nel corso degli ultimi anni, l’ascesa dei canali e degli strumenti digitali ha completamente sovvertito i paradigmi di comunicazione tra le aziende e gli utenti dei loro prodotti. L’avvento della rivoluzione digitale ha infatti chiuso per sempre l’epoca della comunicazione in broadcasting, dato che ha trasformato quelli che erano target passivi dei messaggi aziendali in individui attivi, caratterizzati dalla capacità di ricercare, elaborare e condividere informazioni su un ampio ventaglio di argomenti. Come risultato, le aziende trovano sempre più difficile mantenere il controllo della comunicazione dei propri brand come avveniva in passato. In un primo momento, le aziende hanno cercato di restare nella propria zona di comfort, rifiutando di ingaggiare in conversazione le proprie audiences di riferimento. Tuttavia, è diventato nel tempo sempre più evidente che il modo migliore per gestire l’ondata della comunicazione digitale è cavalcarla con team e strumenti dedicati.
Il settore healthcare è tra quelli che meno prontamente hanno seguito la rivoluzione in corso, a causa principalmente della forte regolamentazione del settore, che si traduce in un’accentata rigidità delle procedure aziendali. Il processo di adozione degli strumenti di comunicazione digitale, come i portali di servizio, gli eDetailing avanzati, le piattaforme CRM, i servizi mobile, è stato notevolmente più lento di quello degli altri settori. Ancora più lento è stato il processo di utilizzo dei Social Media per le Corporate Communications, e a tutt’oggi ancora numerose aziende healthcare non hanno adottato questo fondamentale strumento di engagement.
Mentre il settore healthcare sta ancora assorbendo la prima ondata di strumenti e servizi digitali, una seconda si affaccia già all’orizzonte, promettendo una disorganizzazione ancora più forte dei paradigmi consolidati di comunicazione e circolazione delle informazioni. Grandi aziende tecnologiche, come Apple e il suo Health Kit, stanno cominciando ad entrare nel settore healthcare, rendendo ancora più diffusa e comune l’acquisizione continua dei dati sanitari di singoli individui. Nuovi e perfezionati supercomputer, come IBM Watson, permettono l’analisi di grandi quantità di dati ad un livello di dettaglio prima impensabile, aprendo contemporaneamente la strada all’analisi ed alla generazione di insights su complesse patologie multifattoriali come quelle oncologiche. Anche gli strumenti educativi per il medico hanno subito una notevole accelerazione tecnologica, in seguito alla comparsa di devices avanzati di realtà virtuale come Oculus Rift e Samsung Gear, i quali permettono il supporto avanzato di medici e pazienti nel processo di diagnosi, trattamento e follow-up delle patologie.
Sebbene l’evoluzione tecnologica stia costruendo nuovi paradigmi infrastrutturali per l’area healthcare, esiste tuttora un divario consistente tra le potenzialità tecnologiche e ciò che è effettivamente implementato ad un livello riconoscibile di scala. Tale divario è generato dalla velocità stessa dell’evoluzione tecnologica, che è spesso troppo rapida per essere prontamente adottata dai manager di settore. L’introduzione in area healthcare di strumenti sempre nuovi può infatti colmare il divario tecnologico con gli altri ambiti di business, ma questi ultimi possono non essere utilizzati al meglio se all’evoluzione tecnologica non si accompagna un processo di cambiamento culturale. Conseguenza diretta di tale discrepanza può essere la perdita di efficacia dei nuovi strumenti, che si traduce in una perdita di investimenti. La conoscenza non adeguata del potenziale di ogni singolo strumento, infatti, può spingere i manager a non utilizzare al meglio le risorse economiche ad essi affidate.
A tal proposito, durante la conferenza FrontiersX è stato effettuato un test su un gruppo di manager dell’industria healthcare, per verificare quanto siano effettivamente in grado di investire il proprio budget in maniera disproporzionata. Un totale di circa 70 manager healthcare, provenienti dai settori Marketing, Sales excellence, Technology ed Innovation è stato suddiviso in team di lavoro. Ad ogni team è stata affidata una combinazione Profilo Audience (Innovatori, Maggioranza, Conservatori) e Fase del Ciclo di Vita di Prodotto (Lancio, Maturità e Declino). Ad ogni team è stato affidato un budget virtuale da investire in canali e strumenti di comunicazione, al fine di costruire un Omnichannel Marketing Plan. Le loro scelte sono state successivamente confrontate con quelle di un piano “ideale” per ogni combinazione Profilo Audience / Fase del Ciclo di Vita di Prodotto, al fine di verificare quanto le loro scelte fossero appropriate. Dai risultati di questo business game emerge chiaramente che i migliori risultati, con un punteggio di 90%+ di coerenza con il piano “ideale” sono stati ottenuti dal team per il quale era più appropriato l’uso di strumenti di marketing tradizionali. Gli altri team, la cui combinazione Profilo Audience / Fase del Ciclo di Vita di Prodotto avrebbe richiesto l’uso di strumenti digitali ha invece ottenuto risultati di medio livello. Nonostante abbiano speso totalmente il budget loro affidato, essi hanno infatti ottenuto un punteggio di engagement tra il 50%-60% rispetto al livello ottenuto da un piano di “ideale” per quella situazione. I risultati mostrano chiaramente che le capacità di pianificazione per i canali più recenti sono sufficientemente buone, pur mostrando qualche evidente margine di miglioramento.
L’esperienza al FrontiersX ha pertanto reso evidente che i manager healthcare possiedono una buona capacità di orchestrazione tra l’investimento del loro budget e l’engagement del loro pubblico. Tuttavia, una maggiore focalizzazione sull’uso dei canali più avanzati, accompagnata da un’adeguata gestione del cambiamento e da uno specifico processo di training, potrebbe ulteriormente ottimizzare il processo di cui sopra.
Aggiornamento del 5 Luglio 2016 – Scarica il booklet Transformation in Healthcare
